新着情報
過去の記事
中国に進出された日系企業様は、人材（人）の問題で頭を痛めている会社様が多いものです。
では、この人の問題に関して、一般的に難しいというのではなく、会社としてしっかり対応をしなくてはいけない項目が５つくらいあるように思います。これら５項目の管理体制手を社内でキチンと管理する体制が構築されていますと、相手は中国人だから特に人の問題は日本とは違い難しいということにはならないのではないかと考えます。
もちろん労働契約などに見られるように雇用の書面での契約性という日本とは異なった背景がありますが、これに関しては、『郷に入れば郷に従う』という積極的な管理体制が必要と思うのです。では、その５項目とは以下の項目です。
私は上記５項目にこちら中国では人の問題に関しては集約されるのではないか？と思います。
順次このCJ現場レポートにおきまして上記の５管理項目に関しまして、皆様とご一緒に考えてゆく機会を持ちたいと思っています。
まず、今月は本年の２月に中小機構基盤整備事業団様のHPに掲載されました弊社の記事を参考に下記に記載します。ご参考までに、、、。
『中国における人材マネジメント～ここがポイント～』
先日（12月上旬に）、ある日系独資の製造業の会社様で品質管理の課長（３５歳・上海人）がこの日系企業を辞め、アメリカ系の同業他社様に転職したことを聞いた。
従来の日系企業での彼の給与は月間３５００元であったそうで、あらたな新天地であるアメリカ系企業での月間給与額は８０００元だそうだ。最近よくこの類の消息を耳にするようなった。このような消息を耳にするにつれ、日系企業内での人材マネジメントの脆弱性を感じるのは私一人ではないと思う。
米国の心理学者であるA・マズローの欲求５段階説の解釈を待つまでもなく、すべての人間は
と１段階の欲求が満たされるとさらに１段階上の欲求を志すという分析があるあることはご承知の方も多いと思われる。
このマズローの分析に立てば、多くの日系企業内の人材マネジメントではこの第１段階から第３段階までの欲求は十分に満たしているものと思われるが、問題は第４段階の自我の欲求、つまり自分（中国人社員）が集団（日系企業サイド）から価値ある存在と認められ尊敬されていることを求める欲求の実現段階で多くの日系企業はつまづいていると思われる。
その結果、中国人は金だけの行動基準で判断をし、自分勝手で管理しにくいものだというのが昨今の通説になっているように思う。
一方冷静に、振り返って考えてみるとこちら中国での日系企業内で果たして何割の企業がしっかりとした自社の人事理念のもとで、定量化された人材育成プログラムを有効に展開しているであろうか？というとこれまた心もとないのも事実だろう。
少なくとも企業サイドにすれば面接などの数次の入社試験を実施し、自社の要求と入社希望者の要求が合致しその後、こちら中国での法律が要請する労働契約などを締結し自社の貴重な人材となった中国人社員が、時間の経過と共に自社を離れ他社に転職するということは自社（日系企業）に人材マネジメント面で早急に改善する箇所が存在していることを示唆していると言える。
このような積極的な捉え方が一方では必要であろう。
大手企業とは違い人事部能力開発課ないし人材能力開発部という専門の部署を持たない中小企業であったとしても、諦めることはない。まずはマズロー風に価値ある存在として認められ尊敬されることを求めるという欲求の充足へのアプローチが企業内の現場では、以前にも増して重要となっていると思う。
中国の中小企業の現場ですぐにでも実行できる方法を下記に数項目ご紹介してみよう。
各企業様の現場で、現在在籍している社員全員の個人情報（家族構成・結婚記念日・入社年月日）などを正確に把握している会社様はどれ位いるだろうか？
総経理一人では到底管理できないという声がすぐにでも聞こえて来そうだが、社内の総務部・人事部の仕事は何か？と問いたい。そこに組織力の利用が要請されている。
総務部・人事部から総経理に、例えば『今月で入社２年目の社員』あるいは『今月の誕生日を迎える社員』などの一覧表が提出され、それを受けた総経理が『一言声をかけてあげる』ないし、定期的に夕食会を開催するなどの方法でコミュニケーションを図ることも可能であろう。
この『声をかける』と言うちょっとした行為の持つ重大な意味を中国の現場では再認識したいものだ。コストはいくらもかからないものだ。
さらに日常業務の中で一番ホットなセチュエーションは社内会議であることは会社の規模を問わない。目標管理とその進捗管理、特に部下がミスした際の叱り方などは最大の注意を要するであろう。
別部屋にて一対一で注意をするという姿勢が例外なしの原則だ。その際には、どこまでも厳しく追及しても良い。
日本以上にメリハリのついた労務管理方針を打ち出す必要があるだろう。基本的な考え方は『社員は何をすれば、どうなるのか？』ということを事前に納得性を以って社内でキチンと公開することだ。具体的には表彰制度、罰金制度などの運用方法もこの基本的な考え方に立って実行することはそう難度が高くないはずだ。
また個人面談制度などを重要なコミュニケーションの手段として積極的に取り入れられているだろうか？中国人も人間の気持ちを持っているという人間理解力がベースには必要であろう。自社の年度方針と当期経営目標とを受け、一緒にその実現に向けて歩む社員への個人レベルでの具体的関与が必要だ。
このような具体的管理方法などを社内で展開することにより、マズローの言う集団（企業）から価値のある存在として認められたいと言う欲求をかなり満たすことが可能になるはずだ。
現在の中国での日系企業の現場では、このような基本的とも言える中国人社員の欲求の充足が急がれている。
