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昨年の11月からお世話になっています、浙江省の日系企業様で中国人の副総経理の方が退職することになりました。
私がこのお客様への支援をはじめて約半年間経過したのですが、この半年という短い間で副総経理の交代が2度あり、今度着任される副総経理は3代目ということになります。
この会社様は独資の形態で中国に進出されておられ、ここ3年間、日本での好調な実績があり、従来中国において他社様から仕入れをしていた製品を、こちら中国で自社製造するというパターンで進出されたわけです。自社工場を持たれ現在では好調な受注に支えられ、工場は大変忙しく生産を行っています。
もともと日本での製造業様ですので、こちら中国においても日本の生産現場と同じように、あるいは日本以上に効率のよい生産を目指されて、こちら現地法人を立ち上げた経緯がありました。
ところが現地法人の社内体制は(つまり社内の管理体制)がなかなか構築できなかったのです。
具体的には
これらの問題などがあり、なかなか効率の良い生産体制を構築することが出来なかったのでした。
このような現場での状況の中で日本サイドからの業務指示と実際の中国での現場の状況との間に大きなブレ・ズレが発生しがちでした。そしてこの日本と中国との間に挟まれる形でいつもご苦労されていたのが副総経理という状況であったのです。
実は私はこのような会社様が多いのではないか?と思っています。
こちら中国での社内管理体制と日本の会社での社内管理体制は違って当然だと思うのですが、製造業の会社様では製造の現場だけでも日本と同じかそれ以上の効率を求めるのですが、なかなか制度的な違いを理解できず、生産の現場での効率化を実現できていない会社様が多いと思うのです。
その解決のためには、何と言っても現場を正確に把握することに尽きると思います。