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２００６年

読者の方へ

２００６年も大変お世話になりました。

弊社としましてもこのブログでの情報発信というのは初めての試みでした。
毎日多くのアクセスを頂き、ここに深く感謝をしたいと思っています。

中国に進出された日系企業様では、さまざまな解決を要する問題が待ったなしの状態で出てきます。

このような状況の中、少しでも皆様のお役に立てる情報を発信しようと思い、このようなことをブログにより情報発信を始めました。
我社の創業の精神でもあります。
またこれから中国への進出をお考えの会社様には、こちら中国での実際の状況を少しでも実感のある形でお伝えし、その準備に備えていただければと思っています。


１年間誠にありがとうございました。
年末に発生した台湾近くでの地震の影響でインターネットの回線が大きく影響しています。
来年はより具体的な事例などをおり込み、日本での経営とこちら中国での経営上注意を要する点を具体的に発信して行きたいと考えています。
尚１２月３１日〜０７年１月３日まではお休みさせて頂きます。
０７年１月４日よりはじめます。


皆様、良いお年をお迎え下さい。

来年のどんどんコメントなど投稿下さいね。

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 02:49 | 日記 | コメント(0) | トラックバック(0)

問題解決能力とは？

現地法人では経験＋理論＝問題解決能力。

現地法人での経営は誰でも初めてのことであろうと思う。

初めてであるので、社内でのさまざまな問題に直面した時の問題解決には、どのように対応したら良いのか？といろいろと苦悩することになる。
苦悩するのは当然で、苦悩しないのが異常であろう。

問題解決のための理論を知っていたとしても、なかなか実際の問題として解決することは至難の業だ。

最大の問題は、今直面している問題（それが、労務関連のものであれ、品質管理上のものであれ、あるいは財務関連のものであれ）
が一応落ち着いた後にある。人間誰しも、今の問題が一件落着するとホッとするのが人情。

そしていつかまた同じような問題に遭遇する。

その時にハッと気がつく。
あれ？この問題はいつか経験したと・・・・。

現在直面している問題が解決したあとの、鳥瞰図的なレビューが必要だ。

特に人材管理面については、社内で短期間で体制を構築することが難しい。

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 01:46 | 日記 | コメント(3) | トラックバック(0)

社内掲示物の運用原則とは？

 

社内にはさまざまな掲示物があるはずだ。

特に社内情報公告欄を設けて、重要な社内通達などを掲示されている会社様も多いことと思う。

このような情報は発信は有効であるが、実際にはその運用がより重要である。

半年前に掲示された社内掲示物がそのまま、掲示されていることはないであろうか？

また、担当者を誰々と決定した社内通知は、現在でもその担当者のままであろうか？

私は現地法人での社内掲示物に原則には３原則があるように考えている。

原則１：すべての掲示物は作成者・承認者のサインが必ず必要であること。
これはＩＳＯ９００１の４．２の文書化に関する要求事項とほぼ同じである。
日本人管理者にとり社内で伝達したいことを承認する作業が必要となる。

原則２：鮮度管理
日常生活では生鮮食料品の例を考えるまでもなく、賞味期限があるのが通常だ。
社内通達でもこの鮮度管理：賞味期限の考え方が重要だ。

原則３：管理責任者の決定

すべての掲示物の管理責任者を決定しなくてはいけない。
会社様により総務部ないし行政部が担当する場合が多い。
原則１と原則２の運用責任者である。

この３原則に基づいた運用が必須だ。

５Ｓ活動と同様、社内での掲示物は管理しなくてもその量は自然と増加してしまう。
如何に期限の到来した掲示物を外すか？つまり５Ｓ活動が語る【整理】が一方では重要だ。

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:09 | 企業目的達成のために | コメント(0) | トラックバック(0)

経費トップ１０の把握

 

日本語での損益計算書と中国語での利潤表とがうまく日常の経営感覚レベルでリンクできないというお話をお聞きする。

売上は最大に経費は最小にとは、尊敬する京セラの稲盛さんが言っている通りであろう。
けっして複雑にとらえる必要なない。むしろ単純に物事を把握することの方がより難度が高いのかもしれない。

同じことがコンサルの業界でもあり、理解の難度の高いことを、学術論文と同じ論調で語ることは比較的簡単だ。
しかし、どの方がお聞きになっても説得力も以って訴えるスキルは別であろうと思う。

比較的単純化すれば、過年度の経営上の経費トップ１０を正確に把握する。

もちろん中国語でだ。（この１０ヶ程度の勘定科目は口頭で正しく発音できる程度まで）

そしてこの１０項目の経費を徹底的に追求してゆく。

徹底的に追求とは、中国人スタッフの方で管理職の方をも巻き込むことがポイントとなる。

このような地味な活動を社内で展開することによって、かなりコストはコントロールすることができるはずだ。

日本人管理者の心にある考えを一緒に働いている中国人スタッフと共有するといえば、簡単だが・・・・。

そこには若干の勇気と大いなる継続力の決意が必要だ。

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:08 | 企業目的達成のために | コメント(0) | トラックバック(0)

財務部の業務

 

こちら現地法人での総経理の方で日本本社で経理部ご出身の方は稀である。
ほとんどは営業部ないし製造部あるいは経営企画部ご出身の方である。

そのような方がこちら中国での現地法人での責任者（総経理）に着任した場合には、常に問題になるのが、中国での財務部の業務に関してであろう。

決して簿記の知識が必要とは思わない。ただ簿記の知識があった方が良いに越したことはないが・・・・・・。

総経理としてより理解すべきこととしては、月次で財務部がいったいどのような業務があるのか？という、いわば財務部の月次業務フロである。

その上で、財務部内での職務分担を明確にしなくてはいけないであろう。

また、財務部は会社内で他部門との連携する業務も多いものである。

この財務部と他部門との連携業務等も十分、社内で注意を要するであろう。

経営実績は何といっても財務諸表で表現される。

これは一方では厳しい現実であることを理解する必要があるだろう。

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 10:16 | 企業目的達成のために | コメント(0) | トラックバック(0)

毎年１２月と１月を乗り切るためには・・・。

 

１２月もこの時期になるとさすがに日本人同士での忘年会などの機会が多いものだ。

懐かしい方とお会いできる良い機会でもある。
会社の規模、業種、中国に進出された時期が異なる会社様が集まり、ワイワイガヤガヤと食事をしながら話をすることになる。

まさにそこには異業種交流会。

この【異業種交流会の日常性】というのが上海,いや中国での日常生活の代表的フレーズであろう。

このような異業種交流会などに参加できることに感謝をしたいところだ。

社内では日常業務をこなしている中国人スタッフがあるからこそこうして参加できる。

このように考えるのは、あまりに日本人的だろうか？

このような異業種交流会からどのようにその関係を深化させるか？はその方のまさに問題意識ではないだろうか？と思う。

お忙しい方にとり、毎年１２月と１月は日本の年末年始と中国の年末年始がオーバーラップする時期でもあり、体調管理が重要でかつ重大な経営課題となる。

私はこの時期を乗り切るには基本３原則があるように思う。

原則１：腹八分目ではなく、腹四分目にする。（つまり、いつも空腹の状態にしておくこと。）

原則２：お酒は、原則１が堅持できるのであれば、制限しない。（と言っても限度があるが、あまりあれもこれ制限をしないことが大切。）

原則３：翌日はいつもの起床時間より３０分早く起きる。

この原則３が一番辛いかもしれません。

一度お試し下さい。

 

 

 

 

 

 

 

 

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 02:08 | 企業目的達成のために | コメント(2) | トラックバック(0)

５Ｓ活動の社内での定着問題

５Ｓ活動がなかなか定着しないのは何故か？

掛け声だけで終わってしまうのが、５Ｓになりがちである。

なぜそうなってしまうのか？

日本人と中国人の方の習慣が違うからだという断定的な分析は良く耳にする言葉だが、果たしてこれだけの原因で定着しないのであろうか？

双方にその原因を見つけることが可能であろう。
まずは、日本人サイドの問題である。
�@明確な方針と�A実行計画と�B進捗管理の３拍子管理が必要であろう。

また中国人サイドにとっては、何故この５Ｓ活動をしなくてはいけないのか？を理解・納得することであろう。
この５Ｓ活動を実施することにより、何がどのように変わり、自分たちの業務がどのようになるのか？である。

このように考えてゆくと、私ははやり日本人管理者サイドの問題がより重大であろうと思う。

掛け声だけで終わり、スローガンまでは作成したが、どうしても継続ができない等などの問題を抱えておられる会社様では、今一度ご自身の�@〜�Bまでの会社内でのいわば【組織浸透圧力】を冷静にお考えになっては如何でしょうか？

 

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 08:56 | 有効なシステム構築 | コメント(0) | トラックバック(0)

労働契約の更新・解除基準は？

 

ほとんどの日系企業様では単年度型の労働契約が多い。

会社様によりこの更新時期は異なっているとは思うが、年に一度は契約更新の時期が来ることは、妥協できない厳しい現実である。

さて、御社ではどのような基準で労働契約の解除ないし更新をされているでしょうか？

きちんとした定期的な評価に基づきその判断をされている会社様もあるとは思うが、少数派であろうと思われます。

私は少々乱暴な言い方になってしまうが、この労働契約の更新時期こそが、人材の新陳代謝を促進する絶好の機会と考えるべきではないか？と思っている。

当然、管理職層と一般ワーカー層では、その判断基準が異なって当然だと思うが、全社の契約者の３％〜５％の人材は毎年代謝するようなシステムが理想的と考えている。

そのためにも、会社としては

�@定期的な評価の実施
�Aすべての作業の標準化
�B明確な人員採用計画

この３点が必要であろうと思われる。

 

 

 

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 01:21 | 企業目的達成のために | コメント(0) | トラックバック(0)

日本人管理者の帰任

 

日本の年末の時期なのでしょうか、現地法人を設立し、創業期の苦しみを乗り越えられ、なんとか月次ベースで黒字化が定着できるようなった企業様の日本人管理者の方の帰国がこの時期には多いものです。

日本人管理者の帰任に関して注意を要する点が数点あるように私は考えます。

まず第一には、後任の方へのバトン・タッチ業務ですが、この際に常に問題となるのが、この後任の方の中国への理解です。
最低限の関連法規の理解がまずはベースです。これが無いことには、引継業務が進まないことになります。

第２には、現在進行中の問題点の明確化です。

この２点が必要であると思います。

最大の問題は、後任の方の中国での経営活動に対する理解にあります。

中国での勤務時間は３年〜４年（４年半位でしょうか）で交代するということになりますが、現地責任者の養成を常に考えてゆく必要があります。

 

 

 

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 07:36 | 企業目的達成のために | コメント(0) | トラックバック(0)

社内での喧嘩問題

 

先日あるお客様の会社内で暴力事件が発生した。

管理職である課長級の方（男性）同士での喧嘩である。
この会社様では社内での就業規則により、先に手を出した方が、解雇ということであった。

同会社様の就業規則には解雇となる条件が明示されている。

【他の従業員に暴力をふるい、脅迫する行為・・・・・】に該当した。

この会社様では如何なる事情があったにしろ先に手を出した方を懲戒解雇するというものであった。

しかしながら総経理の個人的考え方は若干異なっていた。

人間は感情の動物であるので、一方が暴力を振る事態に至った原因は、相手方にもありどのような処罰をすれば良いか？ということであった。

中国ではそこまで考える必要ななく、発生した事実に基づいて処理をすれば良いのか？

総経理の苦悩はまだまだ続きそうである。

 

 

 

 

 

 

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:15 | 企業目的達成のために | コメント(0) | トラックバック(0)

議事録フォーマットの統一化に関して

 

社内での会議が多いものである。
しかもこちら現地法人ではコミュニケーションが思うにまかせない状況の中で。
議事録をキッチリと残しているかどうか？が会議自体の効率と連続性を確保する上でも重要であろう。

日本語で残すか？中国語で残すか？

答えは明らかに中国語で議事録は残すべきであろう。
日本人管理者には、必要に応じて日本語版を作成すれば良い。

議事録作成者は固定とすべきか？どうか？

この問題はそう重要な問題だとは考えていない。

より重要な問題は議事録の様式がキッチリと決められているかどうか？である。

あらゆる会議の議事録では

�@報告事項
�A決定事項
�B保留事項

この３事項に関しては、必須事項であり、明確にしないといけない。

そして、次回の会議では、連続性の確保から、前回会議での保留事項からスタートで、�@→�Bの順番で会議を進行させる。

 

 

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:10 | 企業目的達成のために | コメント(0) | トラックバック(0)

IQとEQとは？

こちらに進出された日系企業様の日本人管理者に求められる能力は一体何であろうか？過日の総経理のマネジメント力にも大いに関連することです。

私自身の中国での現地法人を経営をした個人的体験からも公認会計士のライセンスを持ち、しかも弁護士でかつ中国語が完璧にできればどれだけ会社をうまく経営できるかと考えた時もありました。

しかし、最近はそうは思いません。
誤解がないようにしたいのは、決して公認会計士の先生や弁護士の先生が経営能力がないと言っているのではありません。

このようなスキルを持っていたことに越したことはないとは思います・・・・・・。
但しこのような３条件を兼ね備えた方がいるかもしれませんが、極めて少数であろうと思います。

現地法人ではリーダー・シップが必要とされます。マネジャーではありません。

このリーダー・シップで特に必要とされるのがＥＱと言われるものです。

ＥＱとはＥｍｏｔｉｏｎａｌ　Ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅとも言われ、【心の知能指数】とも言われています。

日常の経営の現場では、まさに相手が何を感じ考えてるかを感じ取る能力：つまりＥＱこそがこちら中国での日系企業様のリーダーでは、求められているのではないか？と思います。
コミュニケーションも不便な環境で、習慣も何もかも異なる環境です。

このＥＱに関心のある方は下記の書籍がお薦めです。


日本経済新聞社
ＥＱ　リーダーシップ
ダニエル・ゴールマン著

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:32 | 企業目的達成のために | コメント(0) | トラックバック(0)

１２月度のＯＶＴＡ様セミナが終了しました。

本日上海で日本海外職業訓練協会様主催の日系進出企業支援問題解決ミニ・セミナーが終了しました。
人材マネジメント方針の策定に関してです。

各社様とも人材の問題でいろいろ苦慮されているのが実際の状況です。


経営上さまざまな問題に直面する中、どのようなスタンス及びどのような考え方で対処すれば良いかの視点を提供できたのではと思っています。

�@如何に現地法人の中国人社員の方が無言のままに日本人管理者に語りかけてくることを感知できるか？

�A品質管理等、如何に日本人管理者が見えない警告に耳を傾けることができるか？などがポイントです。

これらのベースとなる中核的指針は、何といっても人事方針です。

御社の人事方針はどのようなものでしょうか？

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:09 | 講演実績 | コメント(4) | トラックバック(0)

総経理のマネジメント力とは？

こちら現地法人の総経理で日本本社において管理部門ご出身の方は極めて少ない。
大手企業様であれば、このような場合もあり得るとは思うが、ほとんどのケースは工場部門の責任者（製造部部長様）ないし営業部の責任者の方であった方が、総経理になっておられる場合が圧倒的に多いものだ。

当然こちら現地法人での経営を任されることになるので、日本本社でのご経験が１００％生かせるとは限らず、経営に求められる勉強を日々しなくてはいけないことにる。

また、日本とは違いこちらは外国である中国だ。
さまざまな局面で当惑されることが多いものだ。

私は日本人総経理が何から何でも一人できるとは思ってはいないし、実際問題として不可能である。

それぞれの会社様の状況にあわせて、現在何が重要であるか？を判断する能力：つまり問題解決に必要な実務的能力とは別の能力が必要と思うが、このブログを読んで頂いている皆様は、どのようにお考えでしょうか？

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:10 | 企業目的達成のために | コメント(0) | トラックバック(0)

なぜ日本型の社内管理体制が機能しないのか？

昭和３０年〜昭和４０年代にかけ日本が経験した高度成長と現在の中国での高度成長の構造が根本的に違うためであるというのが私の考えである。

日本は神武景気・岩戸景気や、いざなぎ景気と言われた好景気によって高度経済成長を実現した。その根源にはあくなき生産性の向上という努力があったからこそ実現したのではないか？と思う。
つまり解決すべき問題の深堀をしたともいえるのではないか？と思う

一方、こちら中国でも日本のように生産性を向上させるという側面を否定はしないが、どちらかと言うと如何に安い単純労働の投入量を増加させるか？ということで、経済の規模を拡大しているように思われる。
つまり規模の拡大である。

その結果、社内で管理すべき項目が日本とは異なり、往年の日本のような発想や着想点での社内管理体制が有効ではないと思われる。


ずばり現地法人での一人当たりの付加価値額などの指標を分析すれば、日本の会社と現地法人での違いを数字で捉えることが可能であろうと思われる。

どちらが良い、あるいは悪いの次元ではない。
月並みな言い方であるが、郷に入れば郷に従えなのである。

このような状況の中で自社の経営理念に合致する基準で如何に素早く社内管理体制を構築するかがポイントであろうと思う。

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:17 | 企業目的達成のために | コメント(2) | トラックバック(0)

人材採用の要諦は？

大切な人材をどのように採用すれば良いのか？各社様とも頭の痛い問題ではなかろか？

まずは必要な人材をどこまで明確に絞り込むことができるか？からスタートであろう。

【人材スペックの明確化】と言われている作業だ。
年齢・求められる資格および能力・学歴等が要件だろう。

さらに重要なことは、どのようなプロセスで採用が決定されるか？である。
この段階では大きく分類して２プロセスがある。
�@応募者の中からどのような試験を経て採用となるのか？
�Aどのようなプロセスを経て労働契約締結に至るのか？

すべてが総経理が関与することはできないはずだ。

�A段階で試用期間を経て、労働契約締結という結論に至る社内でのプロセスが最も大切だ。

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:23 | 企業目的達成のために | コメント(0) | トラックバック(0)

進出後に直面する問題とは・・・・。

会社設立業務が終了し、人材も採用し本格的稼動となった状況で、どうやら中国に進出された日系企業様では共通して直面する社内問題がある。 これらの問題は往々にして日本人管理者の力量不足（決して経営能力不足と言っているのではありません）が遠因となっているケースが多いように思う。 �@何といっても財務・税務問題への対応 �A製品・サービスの品質の安定化のための対応 �B人材管理面での諸問題 だいたいこの３領域の問題が多い。 また、本格的操業から１年〜１年半ほど経過して時点では、日本人管理者の方も中国でのビジネス習慣やビジネス環境に慣れるのか、少しは落ち着くものだ。 但し、常に社内でのアンテナを高く掲げて情報をキャッチすることを忘れてはいけない。 まさにＩＱではなくＥＱが問われる。

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:23 | 企業目的達成のために | コメント(0) | トラックバック(0)

成都からの友人との面会

先日ほぼ５年ぶりに成都からの友人と上海であった。
ご本人はシンセンのご出身で奥様はじめ家族はシンセンにいて、ご本人

は四川省成都に会社があり単身赴任という状況だ。

その方とは不思議なご縁だ。

もともとはこちらがバイヤーで先方が供給先という関係からスタートし

たのだが、ご本人の考え方やビジネス・スタイル(簡単に言うと商売の

仕方）に共感するところが多く、親しくさせて頂いていた。
５年ぶりにお会いしたわけだが、こうして連絡をもらい、時間を越えて会えることが何とも嬉しいものだ。

彼の会社も地元政府からの補助金等の支援があり、あらたなビジネス展開に関しての相談であった。

その業界では組合や協会などには一切加入せず、独立系の会社を営まれている。

だからこそ客観的な情報を自ら求めるのであろう。

その起業精神と言い、行動力と言い、素晴らしいものがある。


彼の会社の発展を祈りたい。

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 06:25 | 日記 | コメント(0) | トラックバック(0)

名古屋セミナーが終了しました。

昨日あいち産業創造機構様と名古屋ジェトロ様共催の中国で成功する人材マネジメント・セミナーが終了しました。

各参加企業様、ご清聴頂き深く感謝申し上げます。

中国に進出された企業様は最初から【人】の問題に直面するというのが、弊社の基本スタンスです。
このような状況下、企業目的達成のためにどのような方針で管理体系を構築し、運用してゆくかが中国に進出された日系企業様では問われます。

今回のセミナーで印象的であったことがあります。

毎回私はセミナー終了後に質疑応答の時間を取りますが、今回ご質問された方は日本の会社に勤務されている中国人の方からでした。

社内での人材育成方針のあり方に関してでした。

９０名のセミナー参加者の中で、挙手をしご質問されることは大変勇気がいることです。

そのご質問された中国の方の勇気に敬服する次第です。

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 06:58 | 講演実績 | コメント(0) | トラックバック(0)

業務フロー図の作成

この業務フロー図の作成と聞きますと、大変なフロー図を作成しなくてはいけないと思われる方もいるかもしれません。

決して難解なフロー・チャート図を作成する必要はありません。むしろ、難解なフロー図であればあるほど、実際の業務と離れてしまう可

能性が多いものです。しかしながら決して落としてはいけない重要なポイントはあると思います。
押さえておくべき重要なポイントとすれば、

�@入力される伝票や帳票を中心に構築する。
�A出力される帳票でフローを捉える。
�B時間軸の決定
�C承認がどこの段階で必要となるのか？
�D２部門に跨って関連する業務は要注意。

特に倉庫の棚卸（実地棚卸作業）と財務部との連携業務については、上記項目が該当するものと考えます。
また売掛金管理と財務部との連携も該当するでしょう。

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 05:36 | 日記 | コメント(0) | トラックバック(0)

報・連・相が基本

日本人であればこの【報・連・相】はビジネスの基本中の基本であることは十分認識しているはずだ。
しかし、こちら現地法人内では、この報・連・相の基本をそれぞれの役職に応じてキチンと事前研修する必要があるであろう。

いわゆる基本ビジネス・マナーである。
まずは管理部門のメンバーへの研修が必要であろう。
その後、各部門責任者研修というステップであろう。


頻繁にそれぞれの業務のプロセスがブラック・ボックス化してしまい、その結果が当初の計画通りであれば、表面上は良いように思うが、ブラック・ボックス化している以上、たまたま良い結果で出たと解釈するのが妥当であろう。

報・連・相は社内でのコミュニケーションルールである。

報告者と報告を受ける人間双方のコミュニケーション能力が同時に問われる。

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 08:19 | 企業目的達成のために | コメント(0) | トラックバック(0)

企業内での相互理解（その２）

昨日に引き続き企業内での相互理解に関してです。

中国人スタッフの方からはよくあることとしては

�@中国社会での商習慣の理解。

�A日本とは異なる価値観ないし発想への理解。

このようことが提起される場合が多いことであろう。

これらの当然のこと。

日本と中国という国家・その歴史・日本人と中国人という違いも少なからず影響している。

いろいろと各論に入る前に、企業として忘れてはいけないことがあると思う。

【企業理念】

どこまで明確に明文化されているか？

どの程度まで社内で共有化されているか？

その理念と各部門での行動および行動指針がわかりやすくリンクされているか？

過日の人事考課制度の記事でも主張したが、制度自体が存在しても運用の程度は別である。

この企業理念などもまさに同じであろう。

投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:13 | 企業目的達成のために | コメント(0) | トラックバック(0)