改めましてリーダーシップです。
不用品の廃棄ほど、振返って考えますと勇気が要り、その判断に苦慮するものはありません。
５S活動の第一ステップの整理では、皆様ご存知の通り必要なものと不必要なものの判断をしなくてはなりません。
もちろん企業経営ですから、目に見える原材料とか固定資産以外のすべての経営資源に対して（例えばブランド・技術から始り人材に至るまで）その判断が必要になります。
この最初のステップで躓いてしまいますと、もちろんそのあとのステップ、（つまりは経営そのものになりますが）はうまくゆきません。
では、その判断はどうするか？という問題になります。
私は究極的にはその判断の是非・的確性・先見性は別としても、リーダーシップに尽きると思うのです。
特に日本で調整役的な役割を果たしてこられた現地法人の責任者の方ほど（大多数の現地法人の経営責任者の方がそうだと思います。）リーダーシップが必要と思うのです。
当然、良き結果を将来もたらすように今この瞬間で判断をするのですが、その断を下す瞬間ではどのような結果になるか誰も分からないことです。だからこそ、経営責任者が会社には必要なのです。
極めてシンプルだと思うのですが、皆様の会社では如何でしょうか？
一定の時間が経過し、やはり云々であったと言うのでは,中国人スタッフの方はついては来ない、いや驚かれるのが正直なところではないでしょうか？
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:17
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チャイナ・プラス・ワンに関するセミナーです。
１０月６日(金）の午後に中小企業基盤整備事業団（北陸支部）様で【チャイナ・プラス・ワン】に関してセミナーが開催されます。これは地元の北國銀行様との共同主催です。
日本国内では、中国への一極集中的な海外投資か投資リスク分散のため【チャイナ・プラス・ワン】という言い方で東アジア(主にベトナム・インドですが・・・。）への投資・進出の動向が報道されています。
確かにマクロ分析的にはそのような分析も成立することと思いますが、実際問題として中小企業様の視点に立ちますと、如何でしょうか？
１０月６日には中小機構の先生２名（私も含めて合計３名）でこのテーマにてセミナーが開催されます。
私の主張は、中小企業様にとっては確かにチャイナ・プラス・ワン戦略はあり得るが、実際の企業活動とイコールになるにはかなり高いレベルで条件が揃うことが必要と言うものです。
さて、その条件とは・・・・・・。
ご関心のある方は是非ご参加下さい。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:13
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１０月３日の金沢ジェトロ様セミナーご案内。
テーマは、（中国における）人材を切り口とした日系企業の留意点です。
この【人】の問題は中国に進出された日系企業様では最大の問題と思われます。
中国の労働関連法規の理解を如何に深めようが、企業ですので、経営資源としての大切な人材という視点が必要です。
ちょうど中国では国慶節休暇の時期でもあり、日頃は中国で頑張っておられる方も日本に一時帰国されるのでは？と思います。
是非、お時間があればご参加下さい。無料です。
セミナー骨子とすれば、マクロ的な観点から現在の中国での教育環境を分析したあと、日系企業として如何に中国の人材を活用するか？ということに絞り込んでゆきます。
また事例研究なども行います。
決して空理空論的なセミナーではなく、実践的な内容です。
お時間があれば是非ご参加下さい。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:05
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経済技術開発区の方の来社
先日浙江省のある経済開発技術地区の日本企業担当の方が弊社にお越しになった。
この開発区に日系企業の誘致を目的をして弊社を訪ねてこられた。
ちょうどこの開発区内に顧問先の企業様もあり、不思議なご縁であった。
日本にもこの開発区の事務所があるようで、日本国内でのピアール活動を行っているが、なかなか誘致に結びつかないとのことでご苦労様されているようである。
日本の企業様が中国での進出先を決定する時の最大のポイントは一体何であろうか？
恐らく基礎的なインフラの整備状況や各種の優遇策なども重要なポイントであろうと思うが、このような指標は進出の調査段階で調査をされる項目である。
むしろそれ以外の要素で進出先を企業サイドでは決めているのではないか？と思われます。
①それぞれの業界での産業集積度合い
②同業他社様の進出状況
③人とのご縁など
このようなポイントで日系企業様の誘致活動をされては如何ですか？と逆にご提案をした次第だ
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:19
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人材管理の５項目とは？
どのような人材を採用し、どう処遇してゆくか？ということが人材マネジメントの基本骨子になります。そこには５ヶのステップがあります。
①採用管理
②給与体系管理
③人事考課管理
④育成計画
⑤退職管理
この５ステップです。
この５つは相互に関連していますので、皆様の会社でどのステップで管理不全症候群になっているか？を考える必要があります。
さらに重要なことはそれぞれの５ヶの管理体制を「如何に実施してゆくか？」ということもないがしろにはできません。
例を取りますと採用管理では、人材スペックも明確に定まり３名の管理職を募集したところ、２０名の応募があったとした場合に、どのような採用決定プロセスを経て採用者を決定するか？です。
この辺の実施細則もキチンと決定しておく必要があります。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:04
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中国人スタッフのモチベーションとは？
数年前までは給与額に５０元の差があると他社に転職するということもあったようですが、私は２０代の方を中心に決して給与総額だけが大変大きなモチベーターだとは思っていません。
この問題（中国人スタッフを如何に動機つけるか？）を考える際にはいくつかのキーワードを押さえる必要があるように思うのです。
①キャリア・プラン
②将来性
③責任
④役割
⑤納得性の高い処遇
これらのことがキーワードになるよう思います。
良いも悪いも自分自身のキャリア・プランを誰しも考えるわけです。自分自身が一番かわいい訳です。この会社での自分自身は２年後はどうなっているか？です。
また、会社と自分自身にとっての将来性も重要なポイントとなります。
このように考えてゆきますと、給与総額は大切なことではあります優先順位とすれば決して上位にランクされる要素ではない思います。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 08:55
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現地管理者にとっての劣性コストとは？
こちら中国の経営上困っていること等の調査結果で常に上位される項目とは
①税制・法制度の問題
②生産・品質管理
③労務・人事問題
この３ヶが常に上位にランクされています。
続いては
④資材調達問題
⑤人件費の増加
⑥人民元の切り上げ問題
等と続きますが、気になる問題として【親会社との意思疎通】という項目があるのです。
これは恐らく日本本社への報告とその理解を得るための苦労度を表現しているものと思われます。
振返って考えてみますと、このような内部消耗型の苦労（経営上困っている問題）とは何ら利益を現地法人にはもたらしませんし、親会社にももたらさないと思われます。
ある程度の権限委譲ということが、かなりの高レベルで必要になる訳です。と同時にその委譲された権限に相当する責任も一方では当然必要です。
この両者のバランスを取る努力をする必要が日本と中国とであることになります。
究極的には中国へ進出した目的やそれぞれの会社様の経営理念の親会社と現地法人との間での共有化が必要と思われます。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:05
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必要な５ヶの管理項目
人材マネジメントでの必要な５ヶの管理項目です。
一緒に働いている中国人スタッフの方への管理で皆様大変ご苦労されていることと思います。
さまざまな解決すべき問題が日常的に発生します。
この【人】にまつわる問題対応には、ある問題が発生した際の会社としての対応方法と、会社として如何に合理的な人材マネジメントを実施してゆくか？という問題の２分類に分けて考えてゆく方が、その考え方を整理できると思います。
①モチベーション管理
②目標管理
③リーダーシップ
④経営参画の方法
⑤組織設計
この５ヶは人材管理で必須の管理項目と思われます。
そしてこれら５ヶの管理項目の中心に位置つけられるのが、各社様の経営理念であり、人事方針です。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 08:29
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中国での教育環境について
日本も中国も９年制の義務教育であることは変わりありません。新学期のスタートが日本では桜が咲く４月ですが、こちら中国ではアメリカなどと同じで９月スタートです。
現在の中国での進学率を見ますと
小学校に入学する学童が１００名とした場合に、日本でいうところの普通高校に進学するのは２７．５名です。もちろん義務教育を終了し、普通高校でない教育機関に進学するのが４８．１名ですから、ほぼ半数の中学卒業生がなんらかの教育機関に進学していることになります。
さらに４年制の大学（本科と言いますが）に進学するのは、１００名に対して１３．１名です。（中国全国平均ですので、地域によってかなりバラツキがあります）
このように考えてゆきますと４年制の大学卒業生というのは、まだまだ少数派であることがわかります。
こちらで新卒の社員の方を採用する時には、その時々での進学率などもキチンと把握しておく必要があるのではないでしょうか？
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 08:31
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順調に発展する会社様とは？
大連市の郊外にある日系の会社様に先週末に３年ぶりにお邪魔しました。
この会社様はこちら中国で操業を開始されたのが９９年７月ですので、既に７年の時間が経過しています。
日本への製品輸出型の事業スキームですが、７年もの時間に順調に発展している理由には参考になる点が多いように思います。
まずは、
①何とっても強いリーダーシップを日本人管理者の方がお持ちであること。
②管理部門の中核的な人材（財務部など）は安定して勤務していること。もちろん生産現場のスタッフの方は流動性があります。
③市場変化に合わせた製品を開発し、設備投資を実施していること。このことにより中国人スタッフには安定した経営状態であることがわかる。
④日本人管理者の方が常駐している。
これらのことがあると思います。
どれもこれもこのように言ってみれば、ごく当たり前のことですが、どうやらこちら中国で安定的に経営を伸ばしてゆくことは、何も魔法があるのではないと思います。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 15:39
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OVTA（海外職業訓練協会）様主催のセミナー終了しました
本日OVTA様のセミナが終了しました。
人材マネジメントに関る問題は会社様次第で実にさまざまだと感じます。
実際に操業されて５年以内の会社と既に１０年以上操業されている会社様とでは、この人材に対する問題もかなり次元が異なっているように感じます。
ただ我々日系企業がこちら中国でその企業目的を達成する過程で、一緒に働くことになる中国人の方への会社としての方針がしっかりしていれば、問題はそう大きくはならないと思います。
人材マネジメントの５つの管理領域と５段階のステップで、どの領域・どの段階で機能不全に陥る可能性があるのか？などを探ることからまずはスタートです。
３０歳までの若手の中国人の方は、安定した生活に対してリスクを犯してまで、簡単に転職するとは私は思いません。
そこには何らかの問題があるものだと考えます。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 01:53
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中国の方の地域特色について
上海を拠点に活動はしているが、仕事柄、中国国内出張も比較的多い。
上海と北京などの違いは実に大きいです。
言葉も違えば、発想や行動パターンも異なります。これが華南地区（広州）などとの比較となると北京との違いは驚くばかりです。
さらにこの地域差に中国人社員の方の世代による発想・行動パターンの違いが追加されることになります。
中国の進出されている会社様は縦軸に中国人の世代（２０代・３０代・４０代など）を取り、横軸には地域（華南・華東・華北など）を取ったマトリックス図を作成されては如何でしょうか？
かなり興味深い傾向がつかむ事ができると思います。
どの地域が正解であるとか、どの世代が良いという次元ではありません。
社内でのきめ細かい対応をする上で参考になるものと思います。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 09:49
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現地法人における信賞必罰の定義範囲は？
日本語には【信賞必罰】というある意味大変便利な言葉があります。
別の意味では大変曖昧で概念上のことだけとなってしまっている感じがします。
今、手元の辞書でその意味を引きますと
【良いことは必ず褒め、悪いことは必ず罰すること】とあります。
さて皆さん、この言葉の解釈を実際の企業活動に置き換えると、どのような運用になるでしょうか？
誰しも
①どうすれば褒められる・罰せられる？のか。その基準は明確か？
②これらはどのようなプロセスで決定されるのか？
③実際の処罰は言葉だけなのか？極端な場合には解雇になるなるのか？
などなどです。
中国人スタッフの立場の立つと、どうでしょうか？
①就業規則にはキチンとあるのかないのか？
②何が信賞必罰の基準なのか？
まったくわからないという状況は避ける必要があります。
御社の基準は明確でしょうか？
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:10
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人材採用段階で留意すべき点とは？
各社様とも自社の要員計画書や給与規定等に基づき人材を募集することから始ります。
さて、応募されてきた中国人の方に対してどのような方法で採用されているでしょうか？
ずばりどのようなプロセスを経て実施されているでしょうか？
極端なケースでは複数いる日本人管理者と通訳の方がすべての採用プロセスに関与し決定するというのもあるでしょう。
またここまで極端ではなくとも、最終段階では日本人管理者の方が決定するという場合もあるでしょう。
どのような方式で採用されるかは、その企業様の人員規模などによって異なる場合が多いとは思いますが、私は少なくとも社内で人員増員を要請した部門の中国人スタッフの方が面接に同席されることをお薦めめしています。
その最大の理由は入社後には地域によって異なりますが、試用期間がある訳ですが、この試用期間の評価を一体誰がするのか？という問題に直結するからです。
採用までのプロセスを日本人管理者が決定するというのでは、試用期間中の評価も日本人が実施しなくてはなりません。
やはり試用期間の評価は配属される部署の方がされるのが理想的です。
その意味でも人材採用時のある段階では、配属されるであろう部署の中国人スタッフの方が同席される方が良いように思います。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:04
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９月１４日にOVTA（海外職業訓練協会）様のセミナー開催
７月１１日のセミナーに続き、上海にて人材マネジメント方針についてセミナーが開催されます。
この人材の問題に関しては、こちら現地法人内では各社様とも大変ご苦労されておられるホットな話題です。
企業経営上必要な管理項目は多いのですが品質管理や財務管理と違い、管理すべき対象が人材であるため画一的な対応ができなだけ複雑です。
今回のセミナーでは、少しでもセミナー参加者の皆様に社内で即応用できるような実務面にも力点をおいてセミナーを進めてゆきたいと思っています。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 08:43
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赴任前トレーニングの必要性
新たにこちらの現地法人に赴任される方にとり有効な事前トレーニングとは一体どのようなものでしょか？
単に会話ができる程度の中国語だけではありませんね。もちろん最低限の中国語はツールとしては必要なものですが、、、、。
まずは赴任されると決まってから中国（中華人民共和国）の１９４９年の建国以来の近代史の本を一冊読まれることをお薦めしますね。
中国４０００年の歴史とか中国５０００年の歴史とは間違ったことでは決してありませんが、実際の企業活動を行う上では、このような捉え方だけでは不十分と思うのです。
建国から大躍進、そして文化大革命などを経て開放改革時代を向かえ、現代に繋がっているという捉え方が企業活動を行って行ってゆく上では最低限必要な認識だと思います
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 08:36
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有効な給与体系とは（その２）？
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さてこちら中国での現地法人での有効な給与体系とは一体どのようなものであろうか？
簡単な分類基準でいくと
大きくはこの４体系であろう。いやもう一つ。
合計５体系と言える。
こちら中国での実際状況は最後の何もない体系が実に多いように思う。
現実問題としては人事の専門家がこちらの経営責任者であることはまずない。それに輪をかけるように人の問題はいつも後回し（先送り）というのが通常だ。
そして常に【人】の問題が社内で発生する。
確実に言える事は、日本本社の給与体系がどのようなものであっても、それをそのままこちら中国で運用してもまずうまく機能はしないことは事前にキッチリと理解しておく必要があるであろう。
特に職能資格給をベースに給与体系を構築されている場合は要注意であるように思う。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 03:44
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有効な給与体系とは？
前回８月１０日にも同じ問題で書きましたが有効な給与体系とはと考える前に、まずこの給与体系だけで単独で機能できるものではないとの認識が必要ではないか思います。
日本本社での給与システムが有効に機能しにくいという状況の中で、どうしてゆけば良いのか？がこちら中国に進出されたそれぞれの企業様の悩みでもあると思います。統合的人事管理体系とは
第１には採用管理。
第２には給与管理。
第３には考課管理。
第４には育成管理。
第５には退職管理。
この５ステージから構成されていることを認識することから始ります。これはアメリカであろうが日本であろうが、こちら中国であろうが企業の人材マネジメント体系としてはほぼ同じです。
そこでそれぞれの会社様でこの５段階で、社内でどの管理システムが機能不全であるか？を冷静に自己分析することから始まるのではと思います。
いろいろと日本と中国とで異なる点が多いものですが、労働契約書などに代表されるフレームの違いではなく運用面で重視しなくてはいけない点としては、下記の数点があるように思います。
①勤続年数の概念の違い
②男女の格差の違い
③年齢基準の違い
④人材育成計画のあり方
これらのポイントは十分押さえておく必要があります。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:17
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中国人スタッフの転職問題
中国人の方は頻繁に転職するとはよく言われることです。確かに雇用関係が労働契約書に代表されるように契約関係であることもあり転職しやすい環境であることも確かです。
また辞めて欲しくない社員ほど転職してゆき、今年は労働契約を解除しようと考えている社員であればあるほど、社内に残るという皮肉な状況にもなりがちです。
このような外部的要因にばかり目を向けるのではなく、自社内の管理体制を今一度振返って考えてみては如何でしょうか？
私はこれら４点が基本と思うのです。
中国人の方の個人主義的志向や数多くの企業の寿命が中国では短かったことなどの大きく影響していると思いますが、どうあれご縁があり我社に入社してきた社員の方です。
（このように言いますと日本的でしょうかね？）
今一度、社内での管理状況を再確認されては如何でしょうか？
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 08:46
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社内会議の効率を如何に高めるか？
前回までは社内会議の体制や運用の方法に関してお話しました。
今日は会議参加者の方への参加ルールについてお話をしたいと思います。
会議の機能別分類には
情報伝達会議
問題解決会議
調整会議
決定会議
などといろいろ分類することが可能ですが、会議は複数の社員の方が集まり意見・知恵を出し合って一つの方向性を見出す（あるいは結論を出す）ことです。
従いまして、会議参加者の方の協力が必要になります。
こちら中国では単に会議出席者に協力をしてくださいと言うだけでは意図するところが伝わりにくいものですから、何らかの参加ルールを設定する必要があるように思います。
-
決められた会議資料は必ず準備する
-
他人の批判をしない
-
発生したことの背景説明より、今後の対策に焦点を合わせた発言をする。
このようなルールがベースになるのではないでしょうか？
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 08:47
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社内会議の効率化を如何にすすめるか？
こちら中国の現地法人社内での会議は日本国内での会議と違い単一言語での会議でないこともあり、ややもすると日本での会議の２倍近く効率が落ちることがあります。
如何に会議の効率を高めてゆくか？
これは各社様とも日常的にお悩みのことではないでしょうか？
まずは、前回お話しましたように必要な会議だけを開催することです。思い切って不必要と思われる会議は統合ないし廃止です。
第２には、会議開催時間を設定することです。最長であっても定型的会議は２時間までです。
第３には会議参加者を限定的にすることです。この限定的にするためにも社内での機能組織図がしっかりと確立していることが大前提となります。
第４には会議で配布する資料の量やそのフォーマットを決定することです。
そして第５ですが、議事録作成責任者者（できれが日本語と中国語の両方で）を必ず決めることです。
このようなルールの決定が必要と思います。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 08:12
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