幹部会議でした。
昨日南昌での業務を終え上海に戻った。
残念ながら、はやりという幹部会議であった。
総勢３００名の会社様である。
幹部と言われるメンバーは総経理の含め２４名である。
その他は一般ワーカーさんという構成の会社である。
よくある人員構成である。
根本的要因は総経理のリーダーシップに尽きるが、このような言い方では何の問題解決にもならないのが現場であろう。
それぞれの幹部の方には実務的課題を一層明確にした。
ぞれぞれのプロジェクトの上での役割を時間軸に合わせ設定することだ。
言い訳は一切許されない。
このようなことは、はじめての試みでもあり、その結果が即満足にゆくものであるとは保証は誰もできないが、まずは実践が重要である。
試行錯誤しながら少しずつ現場に落とし込んでゆく。
幸い幹部の方がこちら中国では若い。
最終的には良い意味での若さに賭けることになるが、若さは素晴らしい力を持つものだと信じている。
ただその若さの瞬発力の方向性を決定するのは、総経理の力量であろう。
来月までの成果が楽しみである。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 09:46
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その当たり前のことが、なかなか・・・・・。
これは言い尽くされた言葉の一つであろう。
しかし当事者にとっては誠に深刻なことである。
いつも日本サイドからどうしてか？との集中豪雨的問い合わせに答えなくてはいけない。
この現地と日本との温度差が以外と劣性コストとなっているケースが想像以上に多い。
もちろん現地法人の日本人は必死である。
冷静に分析すると中国ではまだまだ人海戦術で日常業務を処理する定形型業務が多い。
一方日本では、このような業務はすべてとまでは言わないが、かなりの程度までシステム化されているケースが多い。
単純な貨幣価値で測定できる効率だけではない。
システムが勝つか？人海戦術が勝つか？
中国でも答えは明らかであろう。
如何に仕組みを構築するか？
如何に標準化するか？
この事実は、意外と重い意味を日常業務では持つことになるはずだ。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 23:40
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社内の文書管理について
ISO9001の導入をされていない会社様でのことであった。
一応作業標準書等があり、記録も必要なところでは作成されている状況だ。
日本本社からの指導で何とか実施しているとのことであった。
多くの日系企業様でありがちなパターンである。
ISO９００１の導入も現在視野に入れられているとのことであった。
私はこのようなお客様に対して、まずは現在社内で使用されている文書・記録などの一覧表を作成して頂くようにしている。
４．２．３の文書管理の条項だけを単独で運用してもまったく機能はしないが、一応は参考にはすることができるものである。
①果たしてどれくらいの文書があるのか？
②管理責任者は一体誰なのか？
これらが基本中の基本であろうと思う。
まずはシステム導入云々の前に上記①と②は必須であろうと思う。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 06:59
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社内規定の網羅性を如何に高めるか？
社内規定の網羅性を高めること。
言い尽くされた言い方である。
社内規定に関連してである。
どちらの会社様も社内規定は整備されている事と思うが、現有の社内規定の網羅性は如何であろうか？
社内での制度,特に社内規定は制定したその瞬間から陳腐化がスタートする宿命にある。
多くの場合には、連続的に発生する社内の出来事に現在の規定集では対応できず、応急的な措置でその場を切り抜けることが多い。
実際の実務上はこのように対応することになるであろう。
しかし・・・・である。
最大の問題はこの応急措置を実際の規定の改定に如何に結びつけるか？であり、そして如何に定期的に社内規定を見直す体制を構築するか？である。
・まずは社内規定で体制を構築する。
・日常的にはまさにさまざまなことが発生する。
・そして時間の重みと比例して社内規定の網羅性を高めてゆく。
このようなステップであろう。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 08:09
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新任の総経理様
新たに現地法人の総経理様に就任された方もこちら現地法人での日常業務に慣れられてきたことと思います。
過日の記事にも書きましたが前任の総経理様からの業務引継書などを参考にされておられる事と思います。
前任の総経理様の業務を確認し、ご自身の方針などを策定することからスタートです。
また一緒に仕事をしている管理職の方との面談などを実施された方もおられることでしょう。
この業務引継書の宿命としては、常に前任者の方の記述が、後任者の方にとり満足のゆくものではないということです。
会社様によりその期間は異なることと思いますが、１週間～２週間程度、引継業務を行っても、現地の経営感覚はこのわずかな期間で１００％伝達することはまず不可能です。
さらに残された業務引継書もなかなか満足しないものであるなら、なおのこと日常業務での判断に迷う事も多いのでないでしょうか？
この業務引継書のあり方を是非とも新たに総経理に就任された方様は、ご自身が困ったことをベースに改善されては如何でしょうか？
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 06:29
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相対評価と絶対評価
昨日の記事にも書きました人事考課に関してです。
相対評価と絶対評価？
一体、どちらが有効であるのか？
少々荒っぽい表現をしてしまうと
①相対効果とは、それぞれの社員の方同での比較であり、選別・序列化である。
②一方、絶対評価とは、絶対基準という基準に対してどうであったか？というものである。
③日本国内では歴史的には、相対評価から絶対評価へ移行した事実がある。
こちら中国の現地法人様での評価体系はどのようなものであろうか？
日本の会社では絶対評価体系であるので、こちら中国でも同じ制度で運用されているのだろうか？
あるいはこちら中国では、日本とはまったく関係なく、組織に応じて運用されているのであろうか？
それぞれの企業様の規模や人事理念に基づき、どちらが有効かは?簡単には断言できない。
但し確実に言える事はこちら中国では、人事考課のフィード・バックをした際に、明確に社員の方に理解・納得できる状態で説明ができるか？である。
そうなるとそこには評価の基準となる【物差し】とも言うべきものが必要になってくるであろう。
何やらドウドウめぐりのような話になりました。
御付き合いありがとうございました。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:11
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自己評価制度は機能するか？
こちら中国で自己評価制度は有効か？
人事管理制度の各仕組の中で人が人を正確に評価することは不可能であろう。
人事考課では、その客観性や公平性には自ずと限界があることはご承知の通りだ。
だからこそ人事考課制度を側面から補完する意味で、各種の試験・多面評価・資格取得認定・自己評価制度などの方法が取られている。
これらの補完する方法の中で、こちら中国で自己評価制度は有効かどうか？である。
結論から言うと、有効ではないであろう。
ひどい例になると自己評価は１００点満点というケースすらある。
あなたが評価するのでしょう！私は自分自身の判断では１００点満点です。
このような回答が実に多い。
自己評価は絶対評価に繋がる重要な指標ではある。
階層ごと、特に上位階層の管理者にこの自己評価制度を限定的に導入するのは、有効かもしれない。
しかしながらすべての中国人社員の方に、自己評価を実施するのは、まったく効果がない。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 08:27
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購買フローについて
中国現地法人での業務の中でこの購買管理ほど、各部門を跨ぐ業務がないのではないか？と思われます。
また、とかく社内の不正の温床ともなりがちな業務でもあります。
この規定を有効に運用する上での最大のネックは如何に受入検査を実施するか？にあるように考えます。
考えてみればごく当たり前のことですが、実際には現地法人では、なかなか難しいと思います。
・発注する部門
・購買部門
・品質管理などの受入検査部門
・財務部門
これらの４部門が密接に関連しあう業務です。
また、社内で不正を未然に防止するためにキッチリとした規定が必要です。
最近では用友や金蝶などの中国語での財務ソフトに購買管理システムなどもあり、それらを利用するのも一つの手段ですが、汎用性が高く、個別にカスタマイズする必要があります。
はやりまずは社内での購買業務フローを明確にすることが先決だと考えます。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 08:29
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人事考課制度とは一体何なのか？
皆様の会社でも昇給・昇格の際には人事考課を実施されていることと思います。
この人事考課とは日本・中国での会社を問わず極めて定期的でかつ日常的なものですが、改めましてその目的は何ですか？と問われますと明確に答えられるでしょうか？
こちら中国での企業内では明確に答える必要が日本以上にあります。
・公平に公正に評価する
・昇給・昇格の判断基準とするため
等などの答えがあるものと思います。
・また人材育成・活用の目的のため
とされる場合もあると思われます。
このようにこの人事考課・人事評価する目的を明確にしなくてはいけないと思います。
その上で、我社では何を評価してゆくのか？という人事考課制度の構築段階に入ります。
単に日本の大相撲の番付けのように順位・順列をつけるだけなのか？
つまり個人間での差をつけるのが目的なのか？です。
御社の人事考課制度の目的は一体何でしょうか？
この制度を活用し、何をしたいのか？です。
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:06
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社内での三遊間ゴロは？
このブログでも過去なんども投稿していますが、こちら現地法人社内での業務フローの確認に関してです。
単独の業務フロー（部門内でのフロー）は確立しているが、どうも部門を越えた他部門との連携が必要な業務がしっくりと行かないという会社様も多い事と思います。
野球で言う【三遊間ゴロ】と【１－２塁間ゴロ】をどうやって捕手するか？です。
製造部（生産部）と財務部との間にころがるゴロ（実施棚卸業務）などはその典型的な業務でしょう。
また出荷（出庫伝票）と財務部（発票発行）なども該当することでしょう。
まずは
①フローの標準化（時間・帳票を押さえる。）
②より確実に早く、楽にできる方法がないか？常に検証する。
③社内で定期的に業務監査を実施する。
これらのことが基本的には必要です。
人材の流動性が日本以上に高い中国です。
日本以上にその必要性がある訳です。
特に③の定期的業務監査がカギとなります。
業務監査が実施可能ということは、標準化がなされているという前提が必要です。
改めて御社の業務フロを再確認されては如何でしょうか？
投稿者：小田 護(おだ まもる)at 00:14
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